在全球传媒业，鲁伯特·默多克是一个备受关注的人。他亲手创建了新闻集团———世界最大的传媒集团之一，现在总资产达到400多亿美元，受众覆盖全球2／3的人口；作为个人，他掌控传媒资产规模最大，他个人握有新闻集团35%以上的股票；他“自打10岁或12岁起，就定下了为报业贡献出全部身心的决心”；他有永无止境的“扩张野心”、超人的精力、狠辣的经营作风、圆熟的资本运营“手腕”、过人的判断力。今天，许多顶级的跨国传媒集团在经营上面临着困境，但他掌控的新闻集团仍然充满活力，这与他个人的经营能力是分不开的。综观默多克的经营思想,大致有以下几点。

以跨媒体方式实现运作效益最大化

　　据统计，默多克的新闻集团覆盖几乎全部媒体类型。报纸方面，有《泰晤士报》、《太阳报》、《澳大利亚人报》、《纽约邮报》等；电视方面有FOX广播公司、英国天空广播公司(BSKYB)、日本新闻广播公司、凤凰卫视有限公司；电影方面有20世纪FOX电影公司等；杂志有《电视指南》、《标准周刊》等；哈伯·科林斯出版社等出版业务也能给集团带来10%左右的年收入。在网络方面，1999年，新闻集团办有9个娱乐及新闻网站，新闻集团曾与Y AHOO签订合作协议，将新闻集团下属的这些网站与Y AHOO相互链接，以期获得新的访问者。应该说，跨媒体对集团的经营有诸多有利之处。

首先，跨媒体扩大了规模，获得规模效益，在生产、原材料采购等方面都可以降低成本。

　　其次，由于传媒产业的特色，报纸、电视、广播、杂志、甚至网络同属传媒业，在整体运作模式上具有一定程度的一致性。因此，在信息、人力、技术设备、传输网络、经营经验等资源上可以实现一定程度的共享，提高资源利用率。

　　就信息资源的利用来说，不同媒体对一条信息的表现方式是不同的，一条信息在网上可以表现为一组滚动的简讯，在报纸上表现为一条消息，加工后在杂志上又可表现为背景报道，在电视上则可出现画面，做成现场新闻或访谈节目，这样就实现了信息的多重开发。

　　默多克是利用跨媒体的老手，新闻集团内部经常统一调配资讯或节目资源，好的稿件或电视节目以及其它信息资源经常被传到集团在全球各地的媒体共享，从而实现信息利用增值。1998年6月，新闻集团所属《电视指南》杂志的母公司与美国TCI集团合资20亿美元，成立了UVSG集团(联合录像卫星集团)。UVSG集团下辖的专门预报各有线电视频道节目内容的《预告频道》，更名为《电视指南频道》，该频道在美国有5000万家庭订户，海外300万订户，其现在所播的电视节目预报的内容全由《电视指南》杂志提供，变得更加全面、及时。另外，新闻集团相关网站上也开办《电视指南在线》，其内容也由《电视指南》杂志提供。

　　再次，可以通过多种媒体渠道更大范围接触受众，提高集团品牌知名度。

　　当前，人们的信息消费方式选择多样化，有的爱看报纸，有的爱看电视，越来越多的青少年逐渐在网上建立了自己的阅读习惯，有了跨媒体平台，就可以使信息通过更多渠道、在更大范围内接触受众，从而提高市场占有率和集团品牌知名度。

　　1999年，默多克与YAHOO签定合作协议，YAHOO按合同规定负责推广福克斯公司的相关业务，包括福克斯有线电视，福克斯电视和福克斯新闻，福克斯音乐和21世纪福克斯电影公司的品牌与产品的宣传等。从而扩大了新闻集团的宣传渠道，使新闻集团的内容能够接触更多的受众。

　　另外，跨媒体平台对广告业务也有促进作用。

　　有了多媒体，集团就可以做捆绑广告，即将广告主的广告在各类媒体资源上同时播出，实现接触受众多元化，扩大了广告覆盖面，增强了广告效果，这种广告经营方式增强了对广告客户的吸引力。新闻集团与YAHOO合作的协议中就规定，新闻集团下属的福克斯电视公司转播美国最热门橄榄球联赛时，YAHOO将在其网站上同步放置该赛事转播过程中的广告，以扩大广告覆盖范围和效果。

紧抓财务管理以助其资本运营

　　默多克22岁即投身报业，采写编评等业务非常娴熟，但更给传媒产业界带来尊敬与恐惧的是他的资本运营能力。默多克的经营战略就是通过资本运营不断扩大规模、获得利润。其资本运营行为一是并购，默多克不停地买进卖出传媒，或为自己继续经营，或是通过单纯买卖赚取差价；其二，默多克让自己在全球各地的子公司剥离相关不良资产，以优质资产争取在当地上市，从而筹集资金或获得利润。应该说，这样做需要对公司的治理结构以及运作情况非常清楚。而默多克的新闻集团由于覆盖的国家多、子公司多(在52个国家内有789家企业)，一般人要做到这一点非常困难。许多意欲投资新闻集团或与其进行相关合作的公司，都因其治理结构过于复杂而退避三舍。但默多克却能够轻松把握这块总量庞大、结构复杂的资产，驾轻就熟地进行一系列成功的资本运作。其原因就是他对集团的财务管理抓得极严，财务结构与制度都经过精心设计，而且自己了如指掌。

　　新闻集团的大本营是在澳大利亚注册的“新闻有限公司”，默多克个人拥有该公司48%的股权，其余股份分属大量的小股东，没有一家在股权上可与默多克比肩，保证了默多克对该公司的绝对控制权；另外，新闻集团在英国的资产全部属于总部设在伦敦的“新闻国际公司”，澳大利亚的“新闻有限公司”又控有该公司48%的股权；而“新闻国际公司”又拥有在纽约注册的“新闻美国出版有限公司”50%的股权，该公司是新闻集团在美国资产总量最大的公司。就这样，通过环环相扣，默多克个人就牢牢掌控了新闻集团的整个运营权。

　　在默多克对集团管理的日常行为中，最重要的一项工作就是审查集团的财务报表。默多克每周都要审查一次整个集团789家子公司上周的资产损益表，以了解集团的运营状况。由于该项工作任务量巨大，而且时效要求高，因此要求财务人员素质高、能力强，默多克在全球范围内聘请一流财务管理人员，给予其全球第一流的薪水，与此同时，他注重引进、采用最先进的数据库系统与财务核算软件，保证他每周都能按时看到全球各子公司报来的资产损益表。

　　另外，与其它传媒集团的领导人相比，默多克十分注重集团的年度财务预算，新一年的集团财务预算一般年前就已开始，由全球子公司的最底层员工开始，将下一年度收支预算由下到上一层层汇总报批，直到汇总到默多克手上，经其亲自审批，再一层层下达，一般要用半年时间才将整个集团的财务预算完成。

　　通过这种严密的财务管理工作，默多克时时都对其集团的运作情况了如指掌。这样，他能够及时应对市场出现的各种机会，高效进行资本运营活动。

注重开发新技术带来的发展机遇

　　默多克曾经说：“科学技术正在改变着我们的生存方式、联系方式和业务开展方式，面对这场席卷全球的新技术浪潮，一些人可能会比其他人受益更多。但是另一些人却已被历史彻底抛弃。”默多克深谙新技术在传媒产业发展过程中的重要带动作用。在经营中一直高度关注新技术带来的发展机遇，并积极开发使其转换成现实效益。

　　1983年，默多克就开始涉足当时属于新技术的卫星电视领域，当时计划开办一家名叫天空频道的公司。由于技术尚不成熟，这家公司半途夭折。虽然新闻集团在这个项目中约损失2000万美元，但默多克仍认识到卫星电视技术潜在收益不可小觑。1990年，新闻集团与其竞争对手英国卫星广播公司合作组建英国天空广播公司，该公司核心资产是卫星电视。默多克目前拥有英国天空广播公司40%的股份并控制运营权。

　　随着计算机网络以及数字技术的发展，敏锐的默多克又发现了互联网与数字技术将带来的潜在收益，开始开发数字电视。1998年，天空广播公司创建了英国第一个数字电视平台，利用数字技术的压缩功能，增开了200多条频道，给受众提供了巨大的节目选择范围，极大地满足了电视受众对内容的个性化需求。

　　1999年，天空广播公司又利用互联网与数字技术的互动功能，推出互动体育频道，该技术可以给予观众更大的自主权。比如在观看比赛时，观众可以通过电视机机顶盒和手中的遥控器自由选择观看角度，慢镜头重放，并可随时查阅各种相关统计数据及赛事花絮，甚至可以通过电视购买相关产品。自从天空广播公司推出互动体育频道后，观众以每日1万户的惊人速度增长。

　　截至2000年9月，英国天空广播公司拥有卫星收视用户近500万，公司税前利润高达7300万美元。

　　默多克目前对新技术开发利用的思路是利用卫星与数字技术整合一个全球化的互动传输平台，新闻集团有关影视的所有产品都将通过这个平台传输到千家万户。最近一年多来，集团已经将欧洲、亚洲和拉美的卫星电视资产重组完毕，成立了天空环球网络集团，全球互动传输平台已见雏形。有关专家预测，全球互动电视的销售额未来5年内将由现在的5800万美元涨到450亿美元。应该说，新闻集团通过开发利用新技术在这块市场中率先占据了“高地”，其赢利前景十分看好。

本文来自《新闻战线》